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文 | 施安

图片来源 | 施安

北京时间10月25日晚21:30,旗下首家独立上市公司「有道」在纽约证券交易所正式挂牌上市,股票交易代码为 DAO ,发行价为每股美国存托股17美元。

上市前夕,有道CEO周枫发表全员内部信,称有道上市就像一场 新学期的开学仪式 ,有道接下来将以 更加透明的方式面对市场检验 。勉励全体员工继续盯住用户做好产品和服务,把眼光放长远,并保持创造价值的能力。集团CEO丁磊在答记者问时表示对教育的信仰热爱和决心是从2011年的公开课开始的。中国的在线教育尤其是网课模式,一定会在未来三到四年内对全球的教育模式产生巨大影响,世界范围内的很多国家、尤其是发展中国家会学习、吸收并创新,手段和形式会更加多样化,在线教育未来一定会更加高效、更加充满趣味性。

有道成立于2006年,系旗下教育事业部,公司产品包括有道词典、有道云笔记、有道精品课、有道词典笔等工具、课程及硬件,全线产品月度活跃用户超过1亿人。2019年上半年,有道总营收5.49亿元人民币,同比增长67.67%。上市后,最大机构投资者Orbis基金,承诺向有道购买总额为1.25亿美元的A类普通股。

从最初的搜索、到工具软件、电商、再到如今的教育,有道经历了几次跨度极大的战略转型,其中的决策逻辑是什么,和有道究竟是怎样的关系? 教育 探索13年,有道是的教育战略执行者,还是有道让有了教育的战略?
从学龄前、K12、大学生到成人教育,从工具应用、课程产品和教育硬件。相比于专注于某一领域的在线教育公司,有道讲了一个 生态 的故事,而在这一生态当中, 工具作为有机流量为课程类产品导流 ,也成为有道对外讲述的一个核心逻辑,事实是否如此?
相比于其他互联网巨头做教育,有道为什么能走到今天?提出All in K12之后,有道在上市后的战略执行上将如何进击?



上市当天,36氪梳理出「有道成立13年来最受关注、也最受争议的十个问题」,有道CEO周枫就此接受了36氪的独家专访,并坦诚分享。

以下为采访实录,作编辑整理:

36氪:有道成立十多年,从最初做搜索,然后到工具软件、后来转向电商领域、现在又提出教育是有道的核心战略,这些都是跨度极大的行业,类似这样战略方向不断调整、并且还是剧烈调整的企业,过去似乎并没有成功者,您觉得有道战略变化的逻辑是什么?未来在什么情况下,有道还会调整战略定位。

周枫:从最初的搜索一路探索到教育,我们觉得有道终于找到了自己的定位 一家 Intelligent Learning company 。在这里,我们强调 learning 而不是 education ,因为我们觉得 学习 是一件终身的事情, 教育 更多指K12,学生是其中的 professional learner 。我们未来的重心就是All in K12,同时也在不断尝试做其他的学习产品和工具,包括学龄前产品和成人学习工具等等。

在此之前,有道确实做了比较多的探索,13年一路走来经历了许多曲折。

2005年,的游戏业务大获成功后,开始寻找其他方向进行战略扩张,当时首选的是 搜索 。大概做了六七年,搜索业务还是没做起来。到了2012年,我们决定正式关闭搜索业务。关掉搜索是非常痛苦的决定,谁都不想再来一遍。当时公司五百人,四百人在干搜索,然后你告诉那四百人,你的活没了。甚至还要告诉大家,不仅你的活没了,你还应该去做另外一件事情,你怎么说服大家、让大家相信这件事,是很艰难的。

2012年之后,对于有道的战略规划转向 垂直搜索 。所以我们开始了 有道词典 、 惠惠网 以及垂直博客搜索几个方面的新探索。最终后两者没成,但有道词典的用户规模越来越大,并且拉开二三名非常大的差距,通过卖广告进行商业变现,就成了很自然的选择。词典的用户主体当然是学生,所以当时我们有考虑过做在线课程。但综合分析后觉得,在线课程在当时的时间点很难卖出去,线下的教培机构那么多,招生需求旺盛,倒不如卖招生渠道给线下教培机构。那个时候,应该是有道的教育业务刚刚有点 萌芽 。

到了2014年,我们推出了有关 大学生教育 的试水产品 有道学堂 。之所以决定从工具转向课程,是词典的用户规模也已经达到几个亿的量级,应该为他们提供价值更高的服务。那既然用户主体是 学生 , 课程 自然就是最重要的一方面。课程试水阶段,我们最早从 大学四六级 切入做平台,此外也同步在做硬件、电子书等等。除了有道之外,杭州的教育研究院当时也在做云课堂、中国大学慕课和卡搭编程。在内部,两支做 教育 的团队平行跑了很长时间。

2016年,我们比较确定市场需求已经得到验证,在线直播课的产品形态也已经跑通,有道开始从平台转为自营,专注做 课程内容 ,并且在市场部的建议下更名 有道精品课 ,突出 课程 和 自营 的高品质。当时,我们在考研业务上主要对标新东方在线,四六级业务对标考虫,我们的大学团队当时跟考虫死磕了好久。

2017年,有道正式进军K12。当时丁磊说了一句话, 小孩子应该学习,成年人应该玩。 这就是我们为什么要做K12,为什么有道要从成人业务过渡到K12业务。当时做这个决策,我跟丁磊聊了很久很久,做这个决策对我们来说是一个不小的变化,经过了很长一段时间,最大的顾虑在于,当时所有做成人的在线教育公司都没有去做K12,包括新东方的整个K12业务这么强,新东方在线也没有做K12的业务。另一方面团队也很害怕 我们明明熟悉这些东西,现在非要逼我们做那些东西,很痛苦。

2018年4月,我们完成了首轮战略融资,加大对K12课程内容和技术研发的投入力度。经过两年多的努力,有道今年上半年的K12付费用户增长80%,平均MAU总数超过1亿。

IPO只是一个节点,有道走到今天,我们觉得终于找到了自己想做、适合我们、并且未来会有非常大前景的业务,就是教育。

36氪:在您眼中,有道跟究竟是什么样的关系?在上述的决策逻辑中,有道是的教育战略执行者,还是有道让有了教育的战略。

周枫:有道在教育领域的探索和延展,整体上是延续了做 产品增值服务 的思路。就像刚刚提到的,词典为我们带来了大量的学生用户,这批用户的需求在哪,我们的产品和服务就沿着这些方向去做。

大家或许能感受到,正在变得越来越聚焦,最近三四年对于教育的关注度也越来越多。今年,丁磊第一次提出了 游戏、音乐、电商、教育 四大核心战略,教育业务被上升到集团战略层面。去年以前,财报上是没有提过任何关于 教育 的事情的,今年开始第一次出现。

丁磊自己会研究很多业务,然后确定哪些是要做的比较核心的业务。最终大家看到的四大业务重心,事实上之前做了相当长时间的考虑,直到去年想的比较清楚,教育对于整个集团来说是比较核心的业务。

丁磊对于教育方面的关注会细到具体的业务,甚至小到某一类课程的Subject该怎么定,他都会参与讨论。丁磊一直是一个大产品经理,一个公司的CEO决定了整个公司的文化。文化讲究 匠心 和 创新 ,做教育最需要的正是这两点,所以集团的文化,又定义了有道做教育产品应该怎么做。

做任何业务的思路都是:先做出一个好的产品,做到能够交付出去,然后再用产品本身赚到的钱做投放。这可能会导致我们会错过一些事情,比如烧钱抢占市场,导致我们不做一些事情,比如共享单车。它可能是一个非常大的风口,但我们不觉得这是一门好的生意。总之,这就是的风格。

很多人会问,为什么有道做了这么多探索,好像都在一直支持?我想原因可能是,有道每做一个产品,都是用户实打实真正需要的,我们似乎又做的还不错,用户在用并且喜欢,哪怕现阶段不挣钱,我们也不太会关掉,关掉的只会是我们没做起来、或者没做好的,至于怎么去挣到钱,是整个团队需要去不断探索的事情。

对于有道来说,现在这个时间点上市跟资金方面的关联不大,既不是为了还钱也不是为了融钱,即使不上市我们也有其他办法。上市肯定不是终点,具体的时间点也并没有那么重要,既然我们决定All in K12,那么上市最大的作用在于给家长传递 有道是一家上市公司 ,这对家长在选择课程产品上的心智是有作用的。

上市之后,有道相比之前会更加独立的去运作,这也是集团的希望 让资本市场给有道的工作打分。另一方面,还会是有道的最大股东,占股超过50%,所以接下来有道的事情也就是的事情,包括在资金支持和欠款方面。

36氪:有道在教育领域产品线非常多,用户群维度,从学龄前、K12、大学生到成人教育都有相应的产品;按产品形态维度划分,涵盖了工具应用、课程产品和教育硬件。一直以来,主流观点可能更倾向于 企业要专注 ,只有专注才能在某个领域取得成功,但你们讲了另外一个故事,告诉大家这是 生态 。正在变得越来越聚焦,有道接下来也是吗?

周枫:产品多不是我们追求的目标,也不能成为定义我们的东西,我们不是奔着 多产品矩阵 去做的,也并不认为多产品就一定是好事。如果说,有道看起来产品确实比较多,至少我们的出发点是希望服务用户的时间更长一些。所以小学低年级的素质课程和高年级的学科课程,我们都会去做,也当然希望能够连起来。

另一方面,我们认为做成一家大的教育公司还是需要更 综合 ,比如新东方、好未来。就像垂直电商很难做一样,我们认为特别垂直的、只有一两个SKU的教育公司,同样也会很难做。

有道从来没想过要去打造一个怎样的 生态 ,每个产品都是从具体的用户需求出发。只是当产品越来越多,当我们发现有两个产品已经离的很近了,中间缺一点,我们会补上。比如 有道乐读 最初的定位是儿童数字图书馆,我们认为中国学生需要优质的中文数字阅读应用。但当数学、编程的课程做起来之后,乐读的下一步规划,就自然而然去做小学语文的阅读课程。 数字图书馆 和 语文课程 结合在一起,对用户来说体验也更好了,所以这套课程现在在一线城市卖的非常好。慢慢地,我们在儿童素质类内容的布局上,逐步形成了看起来比较明确的打法。

当这个生态慢慢形成,我们看重这个生态的 构建 、 交叉营销 对业务能否带来实实在在的帮助。举个例子, 海外市场要不要做 这个问题,对我们来说就不是一个特别重要的问题,对我们重要的是 印度有没有开课的机会 。如果找到了这个机会就做,而不是为了 布局 海外市场去做,不是为了让我们的业务显得 国际化 去做。

我特别早的时候就开始看印度市场,大概在2010年,印度有家公司找过来,希望可以合作一起做印度的学习工具产品。当时我们想,印度有这么多种语言,太可怕了,这要怎么去做词典或翻译工具,当时就没做。后来到了2015年左右,有同事提出来说,我们可以自己做内容,那时候我们对于工具内容和翻译的研发经验也比较丰富了。2016年,我们就正式开始做印度市场。基于我们在国内做K12的探索和经验,接下来对于印度市场,我们也会考虑尝试课程。一个大的逻辑是,在一个国家,如果教育对改变人的人生轨迹起到重大作用的话,去做教育市场都是有机会的。

有道也在 聚焦 ,我们提出了All in K12,团队一半多员工都是有道精品课的。当然学前教育部分也是我们近两年比较重视的,但我们的逻辑不是把它作为 入口 ,我们有K12工具作为有机流量。对学前这块的布局更多还是,我们看到越来越多的家长愿意为此买单。

在整体生态上,学科辅导是我们的主营业务,学前、硬件和海外业务是我们比较大的增长点。

36氪:您提到 工具作为有机流量 ,工具流量导入课程似乎是有道对外讲述的一个核心逻辑,但市场上也有一些声音会质疑:工具转化效率并不乐观。从今年暑假的网校投放来看,有不错工具流量背景的在线教育公司,反而成了微信和头条系的重要广告客户,有道为什么不一样?

周枫:有道比较特别的地方,大家会认为是 工具流量转课程 。好的地方是,大家觉得这个逻辑很新颖,不好的地方在于,这个逻辑没有被cross check没有被验证,大家觉得不一定成立。所以很多人会问,你们活跃用户洗完了之后怎么办呢?

我们认为,这个 转化漏斗 的模式是已经跑通了的,并且每年有机流量到课程的转化率都在改善。这里面大家的误解可能在于,把有道的 工具转流量 看成一个死水一样静止的池子洗出来的流量,但那是公众号的逻辑,没有人会去主动订阅一个公众号的,公众号太多了,除非这个号有什么特别爆款或牛逼的文章,才会引导大批用户去关注一个号,这就是所谓的 流量红利 。

但学习工具产品是不一样的,不管是词典、云笔记还是翻译官,在各自的细分领域里全都是第一,而且拉开第二名很大的差距。也就是说,我们的产品在其各自领域里,是用户的首选工具。所以我们在知识工具方面的营销费用是非常低的,用户在持续增长。我们的用户不是一个固定的池子,而是每年不断新进的K12学生,它是一个流动的池子。所以打入用户心智的工具型产品转化,并不是一个洗流量的概念。

招股书里也提到,过去两年,有道工具产品的月活增长了42.5%,即两年时间净增加了三千万月活,转化率是有非常具体的上升数据的。其中,转化贡献率最大的依次是词典和翻译,云笔记用户质量最高,少儿词典用户增长最快,有道一半的月活集中在一个产品上。在工具的布局思路上,我们的重点肯定是K12相关的,现在卖的最好的硬件是有道词典笔。另外,我们觉得乐读、数学等少儿素质类的产品,在APP端会走的比较通,方便使用而且很容易让家长去付费。

你提到的一些题库公司,我个人觉得,搜题的用户质量整体上会比词典的用户质量低一些。我们之前也做过搜题,但不得不承认这个领域已经被其他公司占住。学习工具从0到1开始做、到做到最大,是很难的,目前教育里最大的工具就是有道词典和作业帮。对我们来说,有意义的流量至少要达到千万以上的月活,怎么找到突破口、怎么用新方法做到这样的规模,对我们来说是很tough的事情,每一家有一定规模的公司都会面临这样的问题。如果不能做到,任何公司都会进行战略性的放弃。

对有道来说,我们在工具上比较关注两方面:一是创新产品,我们会探索以学生流量为中心的新的工具品类,不会在其他已经做到很大的工具上花太多精力。另外,我们关注现有工具转化率的提升,提升的关键,还是找到用户的消费习惯和需求痛点。

在这个方面,我们已经摸索出了很多具体的方法和一整套的流程,比如试听课、优惠券、开学/期末活动等等。具体到有道词典,新装用户我们会问你是不是学生、是中学生、大学生还是小学生;词典打开,那首页最好的位置是一定是留给课程,等等。这些都是非常细的工作,我们的团队很有耐心,有机流量的转化率也在不断改善。

总之,我们认为在教育市场,有道还是非常有机会的。其他市场中我们没有自有流量的优势,教育市场里我们是有的。

当然我们很清楚两点:一是,自有流量形成有效转化的起点,还是做深产品,只有把工具做成用户心智中的默认产品,才能产生强竞争力。产品很薄肯定不行,比如知识付费,流量为主、产品很薄,我们不是那样的逻辑。二是,我们从来没觉得,因为我们有工具产品,所以我们的获客成本就比学而思网校低,不一定的,学而思网校的获客成本可以很低,他们整体已经形成很强的品牌,但我们现在的工具产品只有词典、翻译和云笔记。

所以接下来,一方面我们还会持续迭代这个转化漏斗,一旦这个转化模型成熟,我们在收入规模上会有一个比较大的突破,课程的ASP也会上升。另一方面,还是要遵循教育品牌和口碑这条老路,做好的工具产品、慢慢打磨课程,让有道在家长和学生心中形成 品质 的概念。

也是基于这两点,在外部获客上我们只进行正常的投放,没有很激进。


36氪:所以从今年暑假开始,网校公司都有比较大的市场投放,有道却没有参与其中?既然提出All in k12,在激烈的竞争中,为什么不会想要抢占市场、扩大规模?

周枫:我们今年也有投放,去年算是试水,今年正式投放,而且现在看今年的投放效果还不错,后面也会考虑加码和加快节奏,前提是产品打磨好。

我们觉得运营、投放都只是战术层面,投放很难长期可持续,共享单车这样的生意我们也做不来。战略层面,有道和一样始终盯着用户,最终用户记住的一定是产品。长期来看,在线教育本质上还是内容生意,内容生意一定是个慢生意,需要慢慢打磨出有口碑的产品。新东方、好未来之所以走到今天,就是因为他们有好的产品。

在线教育里有很多一时规模很不错、但是产品不够好的公司,后来都失败了。教育这样的行业是不是一定适合VC,我觉得都不一定,VC追求的是高速增长和超额回报。
我们认为所谓 市场份额 是个伪命题,没有所谓70/20/10,大公司都是被小公司打败的。反正我们已经晚了,去跟大公司拼资源没有意义,所以我们一定是创新者,我要有不同的战略, 相比于投放比较凶猛的网校公司来说,我们会更偏技术、更偏创新。这个市场已经非常拥挤了,拥有自己独特的优势,是唯一有可能制胜的方法。


就算最开始我们是先入局者,我想我们还是会选择慢慢打磨产品的方式,而不是大规模投放或采用比较激进的打法,那不是我们的基因。游戏做成也是靠产品,音乐能后来居上也是如此,的文化就是这样,不是靠营销投入。

我们认为在线教育行业本质上不是一个网络效应特别强的事情,短期内的用户规模对我们来说不是最重要的。如果你把在线教育理解成互联网,你会觉得这是 一战定胜负 ,如果你把它理解成一场长跑,眼前的速度没有那么重要。从今年的投放来看,学而思也会显现出有点着急,但学而思一直以来的核心就是靠品牌、靠家长主动找过来的好口碑。学而思的长期优势是什么、怎么形成的,这是我们真正关注的。

在K12业务上,我们还是对未来保持比较乐观的预期。短短两年半的时间,我们的产品,如初中物理课、逻辑英语、小图灵编程的NPS都很不错。有道K12业务的产品更新节奏和营销节奏都基本找到,内容生产的流水线也做的很强。

36氪:您提到很多次学而思和学而思网校,在您眼中,有道现阶段的竞争对手是谁。

周枫:新东方、好未来,这两家目前在整个教育行业里还是最强的,并且也会在相当长的时间里有一定地位。剩下的就是纯在线的一些企业,比如跟谁学、小猿。 新好 强的主要还是内容、运营和品牌,我们觉得自己的优势在 技术强、自有流量强、内容创新能力强、产品流水化生产能力强。

其实我们不太会特别从竞争的角度思考问题。我们希望自己是一家hundred precent user-focus company,而不是一家competition-focus company。就现在的在线教育行业来说,大家整体上还处于一起教育市场的阶段,很多家长对 在线辅导 、 在线学习 都没有概念,短期内不存在大家相互争夺用户的情况。伴随市场教育的成熟,家长最终记住的一定是好产品,就像大家记住学而思的是小学数学,记住新东方的是英语培训,我们很尊敬他们,就是因为他们靠好产品带来了好口碑。

我们的逻辑一直都是 best not first,这一点可能 遗传 了。很多人跟丁磊聊天会说,某某公司做了某某生意赚了很多钱,你着不着急?丁磊会回答说,那跟我有什么关系?我不想做那个事儿。所以,是不是短时间内规模第一对我们来说没那么重要,我们的眼睛永远只盯着用户,用户的需求是无止境的,随着用户需求的变化不断迭代产品,这是让我们觉得做公司有意思的地方所在。也是因为这一点,我们觉得创业不是那么苦,总想着争第一会很辛苦。

芯片届的大神Jim Keller有一篇文章我非常赞同,他说任何一个商业浪潮,大家往往看到的是diminishing returns。比如说你做个电视机,做到后来越做越大,越往后改进的回报就越来越小,这个行业就所谓成熟了,没啥机会了。这个时候你的眼睛如果只盯着某一种形态的产品,然后想着我要做到第一、去抓住所谓diminishing returns 最前面那一段,就会越做越没意思。

如果从Long-terms的长期眼光来看,他认为必须跳出这个思考方式,就像芯片经历了从CPU到多核CPU再到GPU,一定会有新的浪潮出现。Jim Keller总尝试去寻找新的方法,一些潮,AMD、Tesla、Intel...行业里五分之一的明星项目都是他一个人做的,就是因为他具备这样的思考方式。

我认为我自己也是一个long-term thinker,丁磊更是一个super long-term thinker,我们不会觉得争第一有那么重要,如果一个公司的投资周期很长,这个团队的User focus、创新能力、品质意识是领先的,那么拼尽全力甚至赌上家底去争第一,对我们来说并不值得。当然,我们也会反思自己的速度和节奏,但整体上我们不希望丢掉对品质和创新的追求。

36氪:公司的这种user-focus not competition-focus ,也会 遗传 到系出来的教育创业者身上吗。

周枫:人整体上都会紧紧盯着用户,做生意很容易变成盯着竞争对手、盯着媒体、盯着VC。但至少我认识挺多内部或者出来创业的人,都是盯着用户的,比如老虎证券的巫天华,他从有道出来创业之前,还跟我们聊了好久他的产品。

在内部,项目之间比较独立,自上而下和自下而上推动的创新项目比较平均。丁磊骂人的时候经常会说一句话, 我跟你们简直没法聊,跟你们之间没有碰撞。 他其实有点侠客的感觉,就是我出一招、你得还我一招。你必须要跟他水平一样,大家才有得聊,他说了半天,你只会对对对、是是是,然后干活去了,或者你完全没听懂、问不出问题,这都不行。同样在有道,我也是这样要求员工的。

做业务也会内部赛马,每个团队或者带头人,必须自己搞明白自己究竟在干什么,光靠执行能力强在是活不下来的。所以在内部,Leader需要承受比较大的压力,得到的历练也会更多。丁磊经常会说 是一家投资公司 ,意思是是他提供资源、大家自己干活、他帮助大家把事情做成的这么一个组织。

系创业者有很多,有道也是一样,除了老虎证券还有小猿的CTO郭常圳,他也是有道的,现在把斑马英语做的也很不错。和有道都是比较典型的事业部制公司,比较像早期GE模式,高层整体上综合能力比较强。有道发展到今天13年,在管理层的构成上,元老和新人一半一半,比如精品课的负责人就是我们自己培养的,同时也有外部招聘的,比如前外研社副社长何皓瑜,过来负责我们的有道少儿英语。

36氪:有道在成人领域里提出了 名师工作室 模式,实践下来,您觉得这个模式可行吗?

周枫:这个计划最早是面向个体的老师,当时我们希望找到领域专家、聚焦高品质的内容和体验的创新,同时也去在探索有道与名师之间可持续的利益分配机制。现在这个团队已经演化成两部分,一部分成为有道的战略投资部,一部分研究我们的师资培训和名师分配体系。

教育是一个很多元的领域,用户需求本来就是多种多样且不断变化的,跟共享单车这样单一的业务模式还不太一样。我们肯定希望能找到正在上升、并且很大的一种用户需求,总有一些人比我们先看到这些需求,总有更创新的人才我们内部不具备,所以我们会开始做一些投资并购。比如我自己最近就在看一个围棋项目,我想有道整个团队应该都没有人知道围棋应该怎么做,我们需要一些外部视角。

另一方面,我们跟名师的合作经历了一个由粗犷到精细化的过程。刚开始就是最简单的营收分成,后续我们不断调整和优化分成机制,现在主要是以团队为单位进行内部激励,这套激励体系借鉴了游戏的一整套非常成熟的激励机制和结果考核。很多人会问,游戏的很多制作师Title做到那么大,人跑了怎么办?但实际上游戏形成了一整套比较好的利益分享机制。

借鉴到有道名师上,我们正在打磨一套从名师到制作人的上升培养机制,这种工作室的方式也已经从最初的四六级考研复制到K12领域,比如有道的初中物理、小学数学。对于名师的选择上,在我们这个环境下能够生存和适应的名师,整体上是创业型的,能力要相对综合,自己要有long-term的眼光,完完全全计算自己眼前能挣多少钱,也不是我们想要的。

36氪:有道在教育这条路上走过的最大弯路是什么?相比于其他互联网公司做教育,您觉得有道为什么能走到今天。

周枫:整体上我们觉得这一路走来还是非常曲折的,包括关掉搜索、把平台模式全部停掉、后来的团队整合,包括现在我觉得有道的运营和执行能力还要加强,包括我们一直在想办法营造一个激励内容人才生存和发展的环境,希望通过好的机制,把内部成功的项目给筛选和孵化出来,等等。

如果说相比于其他互联网公司,有道做的好像还不错,我们自己总结大概有以下几点:

1、公司的基因比较擅长做适合年轻人的互联网产品,包括学习型产品。并且我们在这个方向上坚持做了很多年,比较懂这批在线教育用户的需求,其他互联网公司可能没有在这里特别多的花功夫。

2、我们从很早就发现 品质 对于这波用户的重要性,所以很早就做自营,其他公司大多都在做平台,这一点我们五年前就想的比较清楚,你可以去看我五年前的采访,当时确实就是这么想的。我们想做的是重度产品,这个逻辑很像做游戏的思路。游戏本质上就是一款重度内容产品,一个游戏可以玩很长时间、用户粘性很高、会在一款游戏产品里消耗很多钱,我们想做的就是这样的教育产品,游戏内容生产能力我相信是被公认的。

3、本身一家消费型的公司,做自营、做品牌,对消费的理解相对比较深。我们注重体验,注重怎么把技术、内容和整个供应链相结合,这跟做教育的底层逻辑是相通的。

互联网公司整体上是中国最懂用户的一批公司,对用户需求最敏感、反应和迭代速度也最快。所以互联网公司做教育,肯定首先要发挥自己在这方面的优势。但互联网公司在做重内容和服务方面,可能下的功夫还不够,或者说不是那么有耐心。

36氪:您之前提过 三年之内线上学习体验一定超过线下 的观点,是基于什么做出的判断,超过的标准是什么。

周枫:线上体验迭代的速度非常快。就有道来说,基本保持半年一次的迭代节奏。我们所认为的线上超越线下,一定是和线下不同维度上的超越。

在线教育行业发展至今,有两个比较大的创新,一个是 直播 、一个是 双师 。我们认为 教育大数据 应该会成为第三大在线教育的创新,所以有道做了智能笔。因为缺乏细密度的教育数据肯定是不对的,智能笔是很好的实现手段。

仅仅有直播双师的话,学生不知道自己学的怎样,老师也不知道学生学的怎样。对于中学生来说,课程的 听讲 当然很重要,但学习过程中最主要的还是 练习 。题库也是很好的一种工具,但我们希望寻找到一种真正能和课程结合起来的工具。在时间有限、距离很远的情况下,怎么把学生的练习体验做好,我们觉得这是行业还没有解决的问题, 智能笔是一种尝试。

我们说 体验超过线下 ,指的就是这些创新。对我们来说,产品创新是核心驱动力,我们要求自己每半年要有一次比较大的产品创新和迭代。比如AI互动课就是近两年的创新,对于特别小的孩子来说,我们觉得AI互动课相比于直播课,体验一点都不差、甚至更好。因为小小孩特别喜欢卡通人物,直播课的老师面对小小孩也是把自己装成卡通人物,所以为什么不直接用卡通动画+游戏化互动,让小朋友自己学东西呢。

线下当然也有很多强项,但线下的进化速度很慢。就像点外卖会取代小餐馆一样,如果线下的问题、线上在快速解决,线下的优势、线上在努力达到,那么综合起来就看谁跑的更快、迭代更快,那显然是线上。

让线上的学习体验超过线下,我们相信三年可以做到。有时候你需要跟团队说我们的目标在哪里,这样团队才会知道,我们怎么把自己这摊子事,做的更靠近那个目标。如果有一天行业做到了,而有道没做到,那我们也就别干了。

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